Negli ultimi due decenni le politiche finalizzate allo sviluppo economico e sociale hanno guarda­to con sempre maggiore interesse alla dimensio­ne locale della programmazione ed attuazione degli interventi. L’inefficacia di modelli di soste­gno di tipo dirigistico, unitamente alle spinte verso il decentramento amministrativo, hanno originato un ampio dibattito sulla necessità di concepire nuovi meccanismi di intervento in grado di bilanciare le esigenze efficientistiche dettate dalle dinamiche competitive globali con obiettivi di riequilibrio sociale ed economico tra territori.

Ne è conseguita una fioritura di strumenti basa­ti su alcuni comuni denominatori: programma­zione ascendente e partecipata; concertazione; integrazione; valorizzazione delle risorse endoge­ne. Si tratta di termini ormai entrati nel lessico comune di coloro che, a vario titolo, si occupano di sviluppo locale, e che traducono un’idea che oggi può apparire banale, ma che tale non era per quanti, con spirito pionieristico, hanno spe­rimentato nuovi approcci allo sviluppo: l’effica­cia degli interventi dipende dalla capacità di dare risposte concrete ai fabbisogni specifici emergenti dai singoli contesti locali. Modelli monolitici e preordinati non possono adattarsi elasticamente alle caratteristiche di territori che, sotto molteplici punti di vista, si presentano ete­rogenei e tale circostanza impone l’adozione di schemi più flessibili, fondati sulla convinta ado­zione del principio di sussidiarietà.

Il processo di programmazione ascendente, comunemente denominato “bottom-up”, rappre­senta un importante momento di crescita cultu­rale poiché favorisce la partecipazione democra­tica e la condivisione delle strategie di interven­to, ma anche l’individuazione delle responsabi­lità politiche ed amministrative. Diventa dunque cruciale il ruolo dei partenariati locali, organismi collettivi ai quali è attribuito il compito di sensi­bilizzare ed animare le comunità locali, traducendo­ in scelte strategiche i risultati della fase di ascolto e concertazione.

Esiste un luogo, nel fitto panorama di strumenti allestiti dalla programmazione comunitaria e nazionale negli ultimi anni, in cui le comunità locali sono incoraggiate a sperimentare una visione più ampia delle politiche di intervento, non limitandosi alla mera attivazione di strumen­ti di incentivazione in regime d’aiuti – peraltro indispensabili – ma agendo su leve prevalente­mente di carattere immateriale, che attengono alla qualità delle risorse umane, alla creazione ed all’irrobustimento delle reti relazionali, all’ac­cumulo di capitale sociale e di fiducia, alla dota­zione di beni collettivi.

Un luogo nel quale gli attori istituzionali ed eco­nomici, sebbene portatori di interessi individua­li differenti, nel pieno rispetto dei rispettivi ruoli istituzionali e sociali sono disponibili a proporre visioni condivise, accettando i limiti che, inevi­tabilmente, un processo di condivisione "democratica" e concertata delle strategie impone alla loro iniziativa ed alla loro autonomia decisionale. Un luogo nel quale la rappresentazione sociale dei fabbisogni del territorio e la conseguente definizione delle strategie di sviluppo locale è il prodotto di un’impostazione di tipo progettuale e partecipato, tesa a promuovere un cambiamento del contesto socio-istituzionale in cui operano le imprese e i cittadini, favorendo un miglioramen­to della governance del sistema locale. Si tratta dell’Iniziativa Comunitaria Leader, fina­lizzata ad incoraggiare lo sviluppo locale integra­to in ambito rurale, che ha consolidato, nel tempo, la sua funzione pedagogica e sperimen­tale per diventare un metodo trasferibile nel mainstreaming. Al pari di altri strumenti di programmazione negoziata su scala locale, le edizioni dell’Inizia­tiva Leader promosse sin dal 1991, hanno pro­dotto effetti talvolta sorprendenti, talvolta non in linea con le attese suscitate, soprattutto a causa di resistenze culturali che, sotto molti aspetti, rallentano la spinta al cambiamento. In ogni caso, è bene chiarire che l’efficacia dell’approc­cio Leader non va misurata con il metro delle realizzazioni fisiche e degli investimenti materia­li: non è certo questa la dimensione nella quale operano i Gruppi di Azione Locale.

In generale, va riconosciuto che l’approccio Lea­der ha permesso di rafforzare le identità territo­riali e di portare alla luce elementi delle tradizio­ni socio-culturali e produttive locali attorno ai quali aggregare il consenso e la partecipazione delle popolazioni rurali, suscitando un rinnovato interesse per il territorio e le sue risorse.

Ma anche laddove il cammino dei Gal si è rive­lato più incerto, la visione multisettoriale e mul­tidisciplinare delle strategie e l’applicazione del metodo partecipato ed ascendente hanno rap­presentato un formidabile momento di crescita del patrimonio di competenze presenti nelle aree rurali, migliorando le professionalità e le capa­cità progettuali degli operatori che hanno affian­cato, con ruoli e responsabilità diverse, le atti­vità dei Gal. Le azioni di animazione e la conti­nua alimentazione di reti immateriali e relazio­nali hanno facilitato lo scambio di buone prassi tra comunità rurali, aprendo i territori più margi­nali a nuove esperienze e migliorando le capa­cità degli stakeholders locali nell’affrontare pro­blemi complessi e proporre soluzioni innovative.